Periodismo y modelos de pago: la estrategia digital de "The Economist"

El periodismo está protagonizando un claro cambio de paradigma desde la irrupción de internet. El advenimiento de las versiones digitales (que en muchos casos ha eliminado las de papel) requiere un hábil manejo de la hipertextualidad, el multimedia y la interactividad, como en el audiovisual ocurre con el estándar Hybrid broadcast broadband TV (HbbTV). 

En este artículo analizamos, con la colaboración de Martín González (que trabaja en la sección de periodismo de datos en The Economist desde septiembre de 2017), de la UPF, uno de los referentes del periodismo internacional, con una fecunda trayectoria y un modelo de pago bastante consolidado.

La revista The Economist fue fundada en 1843 por James Wilson, un economista británico, en protesta por las Corn Laws, una serie de aranceles que restringieron artificialmente el precio de los cereales en Gran Bretaña creando una crisis del consumo. En 1861 su yerno Walter Bagehot fue nombrado editor y la revista expandió su influencia en la política británica. En aquella época tenía una circulación de 3.700 ejemplares. La mayoría de los artículos los escribía el mismo Bagehot, que, además de periodista, es conocido por su trabajo sobre la constitución inglesa. El lema que acuñó Wilson sigue vivo hasta hoy: “The Economist is published to take part in a severe contest between intelligence, which presses forward, and an unworthy, timid ignorance obstructing our progress”. Podríamos traducirlo a algo como “The Economist se publica para participar en el desafío entre la inteligencia, que impulsa hacia adelante, y una indigna, tímida ignorancia que impide nuestro progreso”. En ese momento la mayoría de los lectores eran británicos, pero ya incluso en estos primeros años había suscriptores en Estados Unidos.

En los años 70 del siglo XX la circulación aumentó rápidamente, pasando de 55.000 ejemplares a finales de los 60 a 100.000 una década más tarde. Hoy en día tiene 1.7 millones de suscriptores, y aproximadamente la mitad están en Estados Unidos, un 20% en Gran Bretaña, un 15% en el resto de Europa y el resto en otras partes del mundo.

La revista sale en papel cada viernes, pero se publica en internet un día antes. Por las mañanas sale un resumen de la actualidad en Espresso, una aplicación para el móvil con un formato especial. También se produce un podcast diario (The Intelligence), y una serie de programas temáticos sobre ciencia (Babbage), entrevistas (The Economist Asks) y política americana (Checks and Balance). La mayoría de los lectores recibe una newsletter semanal con las historias más importantes de la semana y también se publica un vídeo de 10-15 minutos de duración sobre el tema principal que cubre ese número.

La mayor obsesión del equipo de producto es que, al igual que con el papel, el contenido digital sea acabable, que llegado un punto ya no haya más historias que leer. En portada nunca hay más de cinco o seis historias del día, y de hecho no se publican más que dos o tres en un día normal. La revista es un filtro informativo frente a los feeds infinitos de las redes sociales. Al final de cada edición móvil de Espresso aparece una cita, casi como recompensa por haber acabado la lectura.

El modelo de pricing

Una suscripción anual a la revista en papel son 275 €. La versión digital vale lo mismo, y hay una opción que combina las dos (325 €). Se ha ido experimentando con el muro de pago desde hace años. Al principio había un paywall medido, similar al del The New York Times. Se podían leer unas cuantas historias gratis y una vez superado el límite mensual saltaba el muro de registro. Con el paso del tiempo el número de historias de acceso libre se fue limitando. Al principio eran diez, luego cinco, luego tres. Desde hace unos meses está todo cerrado, en un modelo más parecido al del Wall Street Journal. Lo único abierto es un primer clic desde redes sociales.

Aparte de la revista y los podcast, desde hace un par de años se ha organizado el festival Open Future en varias ciudades del mundo al mismo tiempo. El año pasado fue en Chicago, Manchester y Hong Kong. El lema del festival fue “Marcando la agenda para el siglo XXI”. Los invitados han sido desde figuras polémicas como Steve Bannon a escritoras como Chimamanda Ngozi Adichie, autora de Americanah. Lo más interesante es la interactividad. Cuando las zonas horarias coinciden con Estados Unidos o Hong Kong la charla se retransmite en directo a Gran Bretaña y viceversa, con preguntas abiertas a los asistentes de cualquier festival.

Uno de los mayores retos de la revista es capturar a los lectores desde su juventud. La audiencia es mayoritariamente masculina y mayor de 40 años, por eso se invierte mucho en usar canales más dinámicos, en pleno cloud journalism, donde exponer la revista a los más jóvenes. Otro de los retos es conseguir desterrar la concepción de que la revista sólo se centra en economía y finanzas; al fin y al cabo, es una revista generalista, con mucho énfasis en política internacional. La cuenta de Instagram tiene 4.6 millones de seguidores y publica cada día fotografías, vídeos, ilustraciones y gráficos para una audiencia que tiene de media 25 a 34 años, 10 años más joven que el suscriptor medio.

El equipo de vídeo (The Economist Films) nació en 2016 con la misma intención, en una reacción natural a la progresión de la Sociedad de la Banda Ancha. Su principal actividad es adaptar las historias de la revista a vídeos cortos, de entre 5 y 10 minutos de duración. El equipo también publica sus propios temas. Hace poco superó un millón de seguidores en YouTube.

El churn, o en español tasa de abandono, es la cifra más importante para desarrollar un modelo de suscripción. Esta ratio es el porcentaje de usuarios que cancelan su suscripción tras un período determinado de tiempo. Hay algunos canales de adquisición de suscriptores que son considerados mejores que otros, más “limpios”. Por ejemplo, los suscriptores más fieles suelen ser lectores que han estado visitando repetidamente noticias del medio durante semanas antes de suscribirse. Los canales más complicados suelen ser los que provienen de acciones de marketing directo o promociones impulsivas. Conseguir suscriptores mediante ofertas temporales es mucho más sencillo que retenerlos. El objetivo de la revista siempre ha sido conseguir suscriptores de largo recorrido. Al fin y al cabo, el 60% de los ingresos del grupo viene de ventas y suscripciones directas. Sólo un 15% proviene de anunciantes.

La competición por los suscriptores no es sólo con otros medios. Es cierto que Spotify y Netflix han roto el estigma de pagar por servicios en internet, pero hay un número limitado de suscripciones que una persona media se puede permitir. Para un medio no es sencillo competir con la vasta librería de contenido de las plataformas.

La métrica más valiosa es el tiempo medio en página (el Committed Visitor Volume). No importa tanto que el suscriptor sólo entre una vez a la semana, si al final acaba quedándose leyendo historias horas y horas. Esto tiene sentido porque es análogo a la revista en papel, que se suele leer en sesiones largas durante el fin de semana más que de manera diaria.

Los cambios

Hace un año y medio se rediseñó la revista en papel. El cambio de tipografía y de maqueta se aprovechó para añadir una nueva columna sobre China (Chaguan), y una sección de gráficos y periodismo de datos (Graphic detail). Unos meses después en el equipo de datos se hizo un pequeño estudio. Se enviaron seis artículos a una docena de lectores con un listado de preguntas, del estilo ¿te ha costado entender el tema?, ¿leíste antes los gráficos o el texto?, ¿sueles leer la sección en papel o en internet? Las respuestas sirvieron para conocer mejor el tipo de formato preferido por suscriptores, los gráficos más populares y el tiempo de lectura de la sección. Permitió, como las investigaciones que hacen transferencia de tecnología, mejorar el producto periodístico.

En febrero de 2020 se lanzó un rediseño de la web que mejora la experiencia de lectura. El cambio también se notó en ámbito personal: hay más editores digitales y se crea una nueva posición senior de enlace entre la parte técnica y editorial. Se está poniendo más énfasis en la colaboración entre el equipo comercial y el editorial. La idea es que si editorial está planeando una cobertura grande sobre un tema el equipo de publicidad pueda trabajar sobre ello con previsión.

Una de las prioridades para 2020 son las elecciones americanas. Se crea un podcast, una newsletter semanal, y un hub editorial con todas las piezas que se vayan publicando este año. Va a haber mucho análisis cuantitativo, con artículos semanales sobre la encuesta conjunta de YouGov, una firma de estudios políticos, y Economist. En el equipo de datos se lanza un especial sobre el liderazgo del partido demócrata, incluyendo rasgos demográficos como la edad, educación, salario o raza.

El periodismo es y será la base principal de una sociedad democrática y abierta, ya que permite detectar y dejar en evidencia científica la mala praxis y las corruptelas de los otros poderes, y derrotarlos. Sobre ello debatimos en el Grupo de Investigación sobre Periodismo Digital y Banda Ancha y Grupo de Investigación Sistemas Innovadores de Monetización del Periodismo Digital (SIMPED), del CECABLE, en Twitter (@CECABLEresearch), en el grupo de LinkedIn, en la página de LinkedIn, en el grupo de Facebook, en Instagram (CECABLE), en Pinterest y en este blog. Y ahondaremos en las XXV Jornadas del Cable y la Banda Ancha en Cataluña (CECABLE, Blanquerna, Feceminte, COETTC), con fechas que los acontecimientos permitirán ajustar. ¡Optimismo y espíritu periodístico para descubrir la verdad!